TALENT: EERST METEN, DAN MANAGEN

Talent Management lijkt tegenwoordig wel hét toverwoord dat je in iedere strategische hr-vergadering of boardroom hoort vallen. We zijn het erover eens dat Talent Management de procedure is voor de werving, retentie en ontwikkeling van de meest getalenteerde medewerkers in de organisatie, waarbij we bovendien rekening houden met de globale doelstellingen van het bedrijf. Maar zelfs zo’n precieze definitie is daarom nog geen blauwdruk om talent te managen en verre van een waterdichte manier om talent naar de top te brengen. Dus dan blijft de vraag: hoe doe je dat dan wel? 

Created by

Team Cubiks

Goed gefundeerd Talent Management is cruciaal voor het succes van organisaties. Echter, vaak gebeurt dit onvoldoende onderbouwd en wordt talent management te sterk gebaseerd op persoonlijke meningen. De vraag is dan wel, bestaat er eigenlijk wel een meetbare methode om objectiever talentbeslissingen te nemen? Kunnen we prestatieassessments op zo’n manier ontwerpen dat ze ons meer inzicht geven in het toekomstige potentieel van onze medewerkers binnen de organisatie en daardoor een nauwkeurige talentindicator zijn? 

 

De ‘9-box’

Een handig hulpmiddel hierbij kan de ‘9-box’-matrix zijn. Deze tool werd in de jaren ‘70 ontwikkeld door McKinsey op vraag van General Electric. Het bedrijf had veel verschillende businessunits en wilde bepalen waar het moest investeren. In de laatste jaren werd deze matrix aangepast aan een HR-context: prestatie en potentieel worden samengebracht en er wordt een koers uitgestippeld om de talent pool van de organisatie aan te vullen.

Iemand die op dit moment al hoge prestaties levert én een high potential is zit helemaal bovenaan rechts in de ‘9-box’ en wordt beschouwd als ‘Top Talent’. Lijnrecht hier tegenover staat de ‘Under Performer’, helemaal links onderaan. Dat is iemand die momenteel ondermaats presteert en voor wie weinig wijst op potentieel in de toekomst. Tussen deze twee uitersten zijn er 7 categorieën van ‘talentvolwassenheid’.

De structuur van deze Talent Matrix is simpel, maar er ontbreekt bruikbare inhoud. Maar al te vaak zien we ontwikkelprogramma’s waarbij aan afdelingshoofden gevraagd wordt om hun ‘Top Talent’ te nomineren. Deze ‘uitverkorenen’ worden daarna doorgelicht door een panel van top corporate executives dat de kandidaten helemaal niet kent. Het knelpunt bij dit systeem is dat de meeste managers door gebrek aan kennis, ondersteuning of ervaring geen onderscheid kunnen maken tussen de prestaties van vandaag en het potentieel van morgen.
 

Het beoordelingsgesprek en het overwicht van de gemiddelde score

Een meer gestructureerde aanpak waarbij prestatie tegen KPI’s afgemeten wordt kan de oplossing lijken, maar we zien vaak dat de gemiddelde score overheerst. Op een prestatieschaal van 1 tot 5 waarbij 1 de laagste en 5 de hoogste score is, krijgen de meeste werknemers een 3; ‘enigszins boven het gemiddelde’. Weinig medewerkers krijgen een 2 of een 4. En een 1 of een 5 zien we bijna nooit. Lijnmanagers voelen er maar weinig voor om extreme scores toe te kennen. Sommige organisaties verplichten managers om een bepaald percentiel een zeer lage of een zeer hoge score toe te kennen. Deze benadering wordt de ‘rank-and-yank’-methode genoemd. Hiermee verplicht je managers om een groter onderscheid te maken in prestatie, maar je mist nog altijd een standaardisering en daardoor creëer je weer ongelijkheid als je de prestaties van alle medewerkers in de organisatie gaat vergelijken.

We moeten dus op zoek gaan naar een evaluatiemethode die rekening houdt met al deze aspecten en waarbij we goed in het achterhoofd moeten houden dat prestatie en potentieel niet hetzelfde zijn. Het kan best zijn dat een medewerker zich in een positie bevindt waarin zij niet alle facetten van haar potentieel kan tentoonspreiden. Misschien geeft haar huidige baan haar niet de mogelijkheid om al haar sterke kanten te laten zien of is het werkklimaat niet bevorderend om potentieel naar boven te brengen. Om talent doeltreffend te managen hebben we dus een systeem nodig dat zowel prestatie als potentieel meet, én rekening houdt met het verschil tussen beide.

De vele 360-feedback-tools zijn alom bekend. Ze integreren de waarnemingen van de manager met die van collega’s, ondergeschikten en de medewerker zelf. Dat geheel van perspectieven leidt tot een breder assessment dat dicht in de buurt komt van de reële prestatie. Het is echter minder bekend dat ook psychometrie een waardevolle bijdrage kan leveren; hierbij worden waarnemingen van de assessor vertaald in talent indicators. Cubiks, PSI, wereldleider in zowel assessments als psychometrisch onderzoek, heeft 6 potentieelindicatoren geïdentificeerd die afgeleid kunnen worden uit de huidige prestatie van een medewerker.

 

Talent Indicator

De Talent Indicator van Cubiks, PSI bevat zes dimensies die op hun beurt steunen op 14 facetten die globaal genomen kenmerkend zijn voor werkprestatie. Iedere organisatie heeft een eigen specifieke visie op prestatie en die informatie gebruiken we om de tool te personaliseren. 

De Talent Indicator geeft ons een inkijk in het potentieel van een medewerker, maar we zien enkel het aspect van zijn of haar potentieel dat afgeleid kan worden uit de huidige prestatie. Eerder hadden we het er al over dat potentieel soms geremd kan worden door de functie of omgevingsfactoren en dat talent daarom niet komt bovendrijven in prestatiebeoordelingen. Pas als we dat latente potentieel identificeren kan het een kans krijgen om zich verder te ontplooien. Maar we kunnen talent alleen ontdekken als we beter inzicht hebben in wat mensen drijft, wat hun behoeftes zijn en in welk soort functies zij zichzelf zien. Ook hier kan een kwalitatieve psychometrische vragenlijst over persoonlijkheid op het werk een essentiële rol spelen.

De onderstaande grafiek (afkomstig van een project met een grote internationale service organisatie) illustreert hoe Cubiks, PSI PAPI vragenlijst deze drijfveren evalueert in een assessment. Door beide waarnemingen tegenover elkaar te zetten en in kaart te brengen, krijgen we een duidelijk beeld over prestatie in de toekomst. Op de verticale as wordt het potentieel van medewerkers gebaseerd op hun prestatie en gedragingen in hun huidige functie. Op de horizontale as schatten we hun potentieel in op basis van hun drijfveren. Beiden zijn samen een goudmijn aan informatie. De kandidaten met het grootste potentieel scoren goed op beide punten: zowel de Talent Indicators als de Talent Drivers.

De tool wordt helemaal interessant als we verder kijken dan louter naar de globale resultaten. Je kan de data in detail bekijken en inzoomen op wat belangrijk is voor jou : wat zijn de resultaten per departement of per regio? Speelt anciënniteit een rol? Zo krijg jij een diepgaande analyse van alle punten die interessant zijn voor jullie organisatie. Zodra het overzicht volledig aangevuld is, heb je een duidelijk zicht op de situatie. Alle Talent Management-problemen zijn geïdentificeerd en de tool wijst je in de richting van een oplossing. Met deze tool: 
-    identificeer jij TopTalent in jouw organisatie op een objectieve manier.
-    weet je duidelijk op welke kandidaten je moet focussen, wie je laat doorgroeien en op welke punten jij je gaat concentreren.
-    weet je of je voor opvolging intern of extern moet kijken: Heb je al de juiste mensen in huis of moet jegaan werven?

De eerste bedrijven die deze methode toepasten waren er aanvankelijk niet happig op om mensen tot statistieken te herleiden, maar het resultaat deed niet alleen de werkgevers, maar ook de werknemers van mening veranderen. Deze manier van werken is verre van klinisch, in tegendeel zelfs. Gebruikers zijn het erover eens dat deze aanpak bijdraagt tot een eerlijke behandeling van de medewerkers en dat de kans op vooroordelen en een vertekend beeld hierdoor drastisch vermindert. Het zorgt voor meer diversiteit in de Talent Pool en vormt een uitgangspunt voor de individuele ontwikkeling van alle medewerkers. Door talent op een objectieve manier te meten leg je de basis voor een solide talent managementstrategie en behaal je tastbare en concrete resultaten. De boodschap is dus: eerst meten, en dan managen!

 

Wil jij weten hoe Cubiks, PSI jou kan helpen om de high potential medewerkers in jouw organisatie te ontdekken? Mail dan naar netherlands@cubiks.com of vul het onderstaande formulier in en dan contacteren wij jou zo snel mogelijk.

 

Peter Finch

Nadat Cubiks het bedrijf GraduACE overnam, werd Peter Country Manager voor Cubiks China en Hongkong. Hij heeft 18 jaar toonaangevende werkervaring in China en begeleidt teams bij het succesvol implementeren van B2B-oplossingen. 

Voeg Peter toe op LinkedIn.
 

Dit artikel verscheen oorspronkelijk in het Engels in Human Resources Online (maart 2017) pagina 30-31.

Neem contact met ons op! Je kunt ons bereiken op +31 30 605 8065 of via onderstaand contactformulier.

Je gegevens worden enkel gebruikt om je de gevraagde informatie te verschaffen.

Als je regelmatig updates wenst te ontvangen, vink hieronder aan :

Je kunt je op elk ogenblik afmelden voor deze communicatie, lees voor meer informatie ons Privacybeleid.

Door hieronder te klikken op ‘verzend’ geef je toestemming aan Cubiks, a PSI Business, om de persoonlijke informatie die hierboven is ingediend op te slaan en te verwerken.